Purpose-Irrtümer

Die 5 größten Purpose-Irrtümer

Immer mehr Unternehmen positionieren sich öffentlich mit einem Unternehmenszweck, der das Gemeinwohl berücksichtigt. In Purpose-Projekten begegnen uns allerdings immer wieder auch Missverständnisse und irrige Annahmen rund um Corporate Purpose. Die fünf größten Purpose-Irrtümer möchten wir daher hier aufklären.

1. „Purpose ist nur ein Buzzwort, das geht schnell wieder weg.“

Das Thema Purpose erlebt in der öffentlichen Diskussion, auf den Finanzmärkten und in den Unternehmenszentralen gerade eine Hochphase. Viele Agenturen und Beratungen verkaufen Purpose-Orientierung als ein neues Wundermittel. Fakt ist jedoch, dass Purpose schon immer ein Thema gewesen ist, seit es Unternehmen gibt. So mancher Familienunternehmer fragt daher zu Recht, was denn neu daran sein soll, dass Unternehmen nicht einzig und allein an Profit orientiert sind. Fakt ist: Mit Corporate Purpose wird nicht lediglich eine „neue Sau durchs Dorf getrieben“. Da steckt mehr dahinter – und geht auch so schnell nicht mehr weg. Für viele Unternehmen hat das Thema sogar das Potenzial, zum echten Game Changer zu werden. Warum ist das so?

Zum einen sitzt insbesondere bei Jüngeren die Sorge über die gefährdete Zukunft der Menschheit auf diesem Planeten tief. Die nachwachsende Generation setzt sich aktiv für Themen wie Umwelt- und Klimaschutz ein, hält der Gesellschaft einen Spiegel vor. Von Kunden, Mitarbeitern und der breiten Öffentlichkeit steigen ebenso die Erwartungen an Unternehmen, zu Lösungen der großen globalen Herausforderungen beizutragen. In Zeiten von Social Media und zunehmender Transparenz lässt sich unternehmerisches Fehlverhalten kaum noch verbergen. Aber auch drohende Regulierungen wie etwa das Lieferkettengesetz sowie Anforderungen von Investoren erhöhen den Druck auf Unternehmen, ihre teilweise in die Jahre gekommenen Geschäftsmodelle zu überdenken und zu schauen, wie sie wieder mehr das Gemeinwohl in den Fokus ihres Wirtschaftens rücken können. Weil sinnhaftes, nachhaltiges Wirtschaften nachfrageseitig immer mehr honoriert wird und der technologische Fortschritt gleichzeitig stetig bessere Lösungen für die großen gesellschaftlichen Herausforderungen ermöglicht, sehen wir in den meisten Wirtschaftsbereichen eine nicht mehr aufzuhaltende, vom Unternehmenszweck getriebene Transformation.

Der Übergang zu einer neuen, nachhaltigeren Wirtschaft vollzieht sich mit innovativen Technologien, die den Konflikt von wirtschaftlichen Interessen auf der einen und gesellschaftlichen und Umweltinteressen auf der anderen Seite auflösen. Unternehmen, die rechtzeitig und nachhaltig umsteuern, haben die Chance, ihre Geschäftsmodelle auf eine neue, langfristige Grundlage zu stellen. Dies geschieht in der Regel nicht über Nacht und ist daher meist deutlich weniger disruptiv als es für manches Unternehmen den Anschein haben mag. In unserer Beratungstätigkeit erleben wir seit einigen Jahren, dass Unternehmen zu fantastischen Erneuerungsleistungen fähig sind, sobald die Richtung erkannt und definiert ist. Das zeigt sich inzwischen auch deutlich bei Themen wie Nachhaltigkeit, Klimaschutz und Kreislaufwirtschaft. In diesen Feldern sind es inzwischen führende Unternehmen selbst und nicht mehr der Gesetzgeber, der die Transformation treibt und die Messlatte immer höher hängt. Solche grundlegenden Transformationsprozesse bringen dabei die externen Anpassungszwänge und die Sinnbedürfnisse der verschiedenen Stakeholdergruppen in Einklang.

2. „Purpose ist ein Marketingthema, das können wir unserer Agentur überlassen.“

Klares Nein: Ein Unternehmenszweck ist kein primäres Marketing- oder Werbethema, sondern eine Herzensangelegenheit, die das ganze Unternehmen betrifft – und insofern Vorstandssache. Bei einem Corporate Purpose geht es gemäß unserer eigenen Definition um einen nachhaltigen, positiven Beitrag zu einer wertstiftenden Koexistenz von Unternehmen, Gesellschaft und Umwelt.

Wer das Thema nicht ernst nimmt und es nicht in das Geschäftsmodell integrieren möchte, der ist besser beraten, gar nicht erst eine Positionierung über Purpose zu versuchen. Denn genau das ist, was einen höheren Unternehmenszweck von althergebrachten CSR-Konzepten unterscheidet. Unternehmen, die ihren Unternehmenszweck als reines Marketinginstrument einsetzen möchten, werden mit diesem „Purpose-Washing“ wahrscheinlich scheitern, weil Konsumenten und die kritische Öffentlichkeit fehlende Aufrichtigkeit, vorgeschobene Nachhaltigkeit und vor allem mangelnde Authentizität schnell entlarven. Zwar spielt ein klares Bekenntnis in Form eines Purpose-Statements eine wichtige Rolle für die Ausrichtung eines Unternehmens, dennoch ist ein bloßes Statement noch kein gelebter Purpose. Es müssen auch Beweise dafür folgen, dass der behauptete Unternehmenszweck tatsächlich im täglichen Geschäft Berücksichtigung findet. Die Liste gefloppter „Purpose-Kampagnen“ wird länger.

Der Weg zur Verankerung im Geschäftsmodell und zur gelebten Praxis im täglichen Wirtschaften kann durchaus ein schmerzhafter, anstrengender Prozess sein – aber er lohnt sich. Denn nur, wenn ein Unternehmen sein wirtschaftliches Handeln tatsächlich an einem Sinn stiftenden Purpose ausrichtet und damit nachweisbar etwas für das Gemeinwohl erreicht, kann es mit diesem nachhaltigen, wertstiftenden Beitrag auch werben.

Schon kleinste Abweichungen können unbequeme Fragen der Öffentlichkeit aufwerfen und die gesamte Purpose-Positionierung zweifelhaft erscheinen lassen. Ein Beispiel dafür ist der Lebensmittelkonzern Nestlé: „In guter Nahrung liegt die Kraft zu einem besseren Leben für alle. Wir setzen diese Kraft frei – heute und für zukünftige Generationen“, lautet die Losung des Nahrungsmittelgiganten. Währenddessen pumpt der Konzern im französischen Vittel jährlich eine Milliarde Liter Wasser ab und sieht sich dort Vorwürfen ausgesetzt, den Grundwasserspiegel nachhaltig zu senken, was natürlich vor allem „für zukünftige Generationen“ relevant ist. Mit seinem wohlformulierten Purpose setzt sich Nestlé daher dem Verdacht von Purpose-Washing aus. Platz 42 im Schweizer Purpose Readiness Index ist auch ein Indiz dafür, dass auch die Schweizer Verbraucher an der Glaubwürdigkeit von Nestlé derzeit noch etwas zweifeln.

3. „Einen Purpose kann man nicht entwickeln, er kommt aus der DNA.“

Diese Annahme stimmt durchaus – aber auch nur etwa zur Hälfe. Es ist korrekt, dass ein Purpose insbesondere bei Familienunternehmen häufig auf einem stolzen Erbe und gelebter sozialer Verantwortung fußt. Aber das alleine reicht meist nicht. Corporate Purpose ist kein historisches Seminar – so stark die tradierten Unternehmenswerte, das Markenmodell und andere identitätsstiftende Elemente wie Mission und Vision auch sein mögen.

Unsere Erfahrungen und empirischen Untersuchungen wie die „Purpose Readiness“-Studie zeigen deutlich, dass ein starker Unternehmenszweck in der Regel immer die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft einschließt. Die „Experienced Truth“ ist die Erfahrung, die Stakeholder bereits mit einer Organisation gemacht haben. Der „Transformational Trust“ wiederum umfasst die positiven Erwartungen der Stakeholder für die Zukunft. Ein relevanter Purpose ist also immer auch zukunftsgerichtet.

Bei den zukunftsorientierten Erwartungen sind zwei Aspekte von besonderer Relevanz: Erstens die Authentizität und Glaubwürdigkeit des Topmanagements in Bezug auf seine formulierte Strategie. Und zweitens die ersten konkreten Belege dafür, dass das Unternehmen seine Purpose-getriebene Transformation auch tatsächlich umsetzt. In vielen Fällen ist ein Purpose also doch erst zu entwickeln – oder er muss zumindest freigelegt und weiterentwickelt werden.

4. „Jedes Unternehmen sollte einen Purpose haben.“

Einer der am weitesten verbreiteten Purpose-Irrtümern, doch ein Unternehmenszweck ist kein Allheilmittel für jeden und alles – auch, wenn einige Akteure das derzeit gerne behaupten und auf der Trendwelle Purpose reiten. Als Vorzeigeunternehmen mit gelungener Purpose-Positionierung müssen in der Regel erfolgreiche Tech-Konzerne herhalten. In einem unzulässigen Kausalschluss behaupten Purpose-Propagandisten dann meist, dass Purpose märchenhafte Gewinne bringt, für die Mitarbeiter als gigantischer Motivationsschub wirkt und Personalabteilungen sich vor lauter Bewerbungen kaum retten können.

Fakt ist: Wenn ein Unternehmen einen relevanten und glaubwürdigen positiven Beitrag leisten kann, der Mitarbeiter, Kunden und Öffentlichkeit interessiert, dann macht Purpose Sinn. Wenn nicht, dann ist von einer Purpose-Positionierung eher abzuraten. Denn ein Purpose erhöht – vor allem ethisch und moralisch – die Fallhöhe eines Unternehmens. Wenn das tatsächliche wirtschaftliche Handeln in einem oder mehreren Punkten nicht zum formulierten und kommunizierten Purpose passt, fällt das der kritischen Öffentlichkeit oftmals schnell auf. Dann ist der Reputationsschaden im Zweifel größer als er ohne Purpose wäre. Es macht für Unternehmen daher nur Sinn, sich mit einem Purpose zu positionieren, wenn sie über eine glaubwürdige Basis verfügen und einen Purpose auch tatsächlich in Handlungen und Ergebnisse überführen können.

Das Image der Branche, in der ein Unternehmen operiert, kann ebenso ein sehr erfolgskritischer Faktor sein. Unternehmen, die sich im High-End-Luxussegment positionieren, können zum Beispiel nicht ohne weiteres einen gesellschaftsrelevanten Purpose entwickeln, weil ihr Geschäftsmodell auf Exklusivität beruht. Ein Ölkonzern bringt auch kaum die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Purpose-Statement mit – es sei denn, er krempelt sein Geschäftsmodell komplett um. Hier ist Weg zu einem glaubwürdigen Purpose also schwieriger und langwieriger – eine Positionierung über Purpose ist ebenfalls nicht grundsätzlich als „Muss“ zu empfehlen. Aber es gibt auch erste Beispiele von großen Unternehmen aus weniger angesehenen Branchen, die sich gerade erfolgreich wandeln mit Hilfe einer Purpose-Positionierung. So hat der Tabakkonzern Philip Morris beispielsweise den Purpose formuliert, eine rauchfreie Zukunft gestalten zu wollen. Ziel des Weltkonzerns ist es, herkömmliche Zigaretten durch schadstoffreduzierte Alternativen zu ersetzen. Mit diesem Purpose hat Philip Morris eine umfassende Transformation angestoßen und entwickelt Geschäftsmodell sowie Wertschöpfungskette entsprechend weiter.

5. „Das schwierigste ist, seinen Purpose zu finden.“

Auf individueller, persönlicher Ebene mag dieser Satz seine Richtigkeit haben: Kaum etwas ist schwerer, als seinen Sinn im Leben zu finden. Aber für Unternehmen gilt die Aussage nicht: Wir haben viele Unternehmen begleitet und die Erfahrung gemacht, dass es in der Regel nicht allzu schwer ist, einen höheren Unternehmenszweck zu definieren. Purpose- Entwicklungsprozesse sind eng verwandt mit allgemeinen Positionierungsprozessen. In der Regel gehen eine intensive Analyse des Ist-Zustands, eine Wahrnehmungsanalyse der internen und externen Zielgruppen sowie eine Analyse der Stärken und Schwächen und insbesondere der strategischen Orientierung der Formulierung voraus. Entscheidend ist, dass Unternehmen sich bei einer Purpose-Definition immer wieder die Frage stellen, inwieweit sie das in Aussicht Gestellte tatsächlich erbringen können.

Die eigentliche Umsetzungsarbeit fängt häufig erst an, wenn ein Unternehmen einen Purpose gefunden und formuliert hat und diesen in allen Unternehmensbereichen mit Leben füllen will. Aus unserer Erfahrung ist diese Implementierung viel schwieriger als die Formulierung eines Purpose-Statements. Um einen Purpose glaubwürdig und stark zu machen, ist es wichtig, dass eine Organisation ihren Anspruch verinnerlicht, strategisch fest verankert und auch sichtbar umsetzt. Hierzu sind aus unserer Erfahrung bisweilen schmerzhafte Veränderungen notwendig – Purpose- und Transformationsprojekt gehen daher oft Hand in Hand.

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